财务共享中心培训哪家好基于财务共享的战略管理会计设计与实施。关于财务共享中心的实现路径案例分析

L集团是一个多元化综合型企业集团，管理上按照业态采用板块管理模式，每个版块下包括多个法人单位，以百货、超市管理层级最多。

在财务管理上，L集团的组织架构中，集团、次集团、区域都具有会计核算和财务管理职能;费用报销业务分散在集团、次集团、区域，区域负责门店报销业务处理;同时，货款结算70% 在次集团资金部的结算中心完成，30% 在区域完成，货款支付在财务公司完成。

多板块运营的模式带来了一系列的管理问题，其中，随着企业经营规模的扩大，效率低下、管理不规范等问题日益暴露出来。在这一背景下，L 集团开始启动财务共享中心建设，意图通过财务共享，实现资源整合和优化，提升效率，降低成本，加强标准与规范化管理，优化财务人员结构，提高财务管理和业务支持能力。

(一)确定关键任务

中心建设伊始，L集团就全面梳理了财务共享建设的关键任务，并提出了六大问题。

第一是运营模式，需要确定财务共享中心建设目标以及运营模式(大集中、区域共享、产业共享); 第二是共享范围，明确财务共享中心适用于标准化的交易处理业务，而高附加值的财务管理和分析业务不适合共享;第三是组织架构，明确财务共享中心在财务组织中的位置、组织结构、岗位职责、管理制度，并根据业务类型、业务量核定人员数量;第四是业务流程，梳理、整理纳入财务共享中心处理的各类业务流程，确定财务共享中心与产业单位业务交界面;第五是系统建设，明确了需要完成的财务、资金、费控、富基等系统改造集成，以及建立财务共享中心工作平台和建立影像系统;第六是人员培训，包括共享中心人员培训和产业单位支持人员培训。

(二)执行五大步骤

基于L集团业务分散、板块多以及财务职能分散的业务和管理特点，L集团确定了分阶段推进财务共享中心建设的总体思路，具体为“先超市、百货，后其他产业，先费用报销、贷款结算，后其他业务，先试点应用、后逐步推广”。在具体实施中，则着力做好四项工作。

第一是成立项目实施组织。

为给项目提供有力的组织保障，L 集团高层领导亲自加入项目领导小组，负责对项目方向的把握，做出关键业务决策和提供资源支援。同时，集团还聘请了外部中介专业机构负责整体规划设计、开发共享平台、进行系统改造和项目实施等。

第二是建立共享中心。

建立共享中心是L集团财务共享项目的核心工作。基于对集团现有组织的综合分析，L 集团将财务共享中心下设于集团财务管理中心，为各单位提供共享服务。该中心将职能定位为实现报账处理、会计核算、付款通知以及业财一体化。财务共享中心建立后，各单位会计核算和财务管理相对分离，部分会计核算由共享中心处理。但考虑到集团整体组织架构和管理现状，仍在各单位保留财务管理职能，集团垂直财务管理体系亦保持现状不变。

财务共享中心建立后，集团仍保留原有财务公司。在具体职能上，财务共享中心强调专业化技能，在岗位设置上按照职能进行专业分工，增强各岗位的专业性与有效性。而财务公司则仍为所有成员单位提供结算等服务。

第三是梳理整合流程。

为确保共享中心的运行，L 集团还对相关流程，主要是贷款结算流程和费用流程进行了梳理整合，以确保财务共享中心执行这些职能时的流程顺畅。

第四是推行信息化建设。

L集团财务共享中心信息化建设的主要任务有三项。第一是总体规划，即根据共享中心职责、业务范畴，集成需求进行规划，提出规划框架和相关系统改造要求;第二是系统改造集成，通过对系统的尽可能少的改动，以达到和满足共享中心的要求;第三是新上系统，包括影像系统和共享中心工作平台。

总结L集团财务共享中心的建设经验，基于对自身多业态特点的深入分析和建立在此基础上的运筹帷幄显然是项目取得成功的关键所在。

>财政部国家会计学院企业财务共享中心的建设与实践高级研修<<<

1、时间:2018年3月22-24日、4月18-20日、5月21-23日(西安)、6月25-27日、7月18-20、8月22-24日、9月18-20日、10月24-26日、11月21-23日(南京)

地点:上海

2、时间:2018年1月18-21日、5月22-25日、7月26-29日、9月17-20日、11月22-25日

地点:北京国家会计学院

具体内容及培训简章索取，或2018年学院培训计划安排，招生报名咨询:

李老师  详询见上方！

3、主要内容体系

(上海班课程体系):

模块一、共享中心发展概述

模块二、财务共享中心建设与集团企业管理转型

模块三、财务共享中心的整体规划

模块四、财务共享中心流程设计

模块五、财务共享中心建立的难点与风险应对

1、财务变革目标不明确

2、成员单位及主要部门负责人的利益点分析

3、短期方案如何向长期方案进行有效过渡

4、人为变革的风险控制

5、共享服务中心实施初期的关键人员流失、新募人员的技能不熟练以及新系统不稳定造成的，混乱及应对方法

模块六:财务共享中心最佳实践

(北京班课程体系):

1.财务共享服务中心建设的评估

2.财务共享服务中心的方案设计

3.财务共享服务中心建设的项目管理

4. 财务共享服务中心优化与改善

5. 财务共享服务中心为载体向管理会计转型路径

6.基于财务共享的战略管理会计设计与实施

7.资金集中(司库)管理与财务资源配置

8.互联网和大数据背景下的财务共享服务中心信息系统建设与优化

师资介绍:

刘勤 上海国家会计学院教授、副院长，全国会计信息化专家委员会主任委员

陈东升 中兴通讯财务云总经理，主编《财务共享服务案例集》，曾指导多个大型企业集团财务共享服务整体解决方案项目

魏美钟 浙江大华科技财务总监、副总裁。

由北京国家会计学院权威专家教授以及行业内知名实操专家等亲临授课。领军师资有:秦荣生、张庆龙、聂兴凯、郝宇晓 、尚惠红、岳云飞、张  屹、潘丽靖等。

.

可以看到，L集团之所以能顺利实施财务共享中心，并在此后的运行中获得成功并给企业创造价值，有三点值得我们思考:

第一，目标明确，定位准。

对于财务共享服务中心的定位和建设目标，两个公司在项目启动前期就已有明确规划，并能遵循这一定位和目标进行项目建设，这是项目成功的关键之一。

第二，趋利避害，循序渐进。

如前文所述，财务共享服务中心建设给企业带来的变革是全方位的，不仅是财务变革，还有组织变革和流程变革等等，必然会遭遇内部的一些阻力。尤其是适合实施财务共享服务中心的企业多为规模较大的集团公司，自身组织庞杂，管理难度大。倘若在项目启动之初就想“一口吃成个胖子”，那很可能会适得其反。L 集团对中心建设的分阶段推进规划，均体现了趋利避害、循序渐进的智慧。

第三，一定的管理基础和IT系统支撑。

作为大型企业集团，L 集团在财务共享中心建设之前就已经建立起较为完善的现代企业管理制度，同时，企业的信息化系统也较为完善，无论是会计核算信息化建设还是管理信息系统均已形成体系，即使有部分必须系统的缺失，但也能基于较好的基础上很快进行弥补。

管理和信息化基础较好也是共享服务中心建设获得成功重要条件。“一口吃成个胖子”，那很可能会适得其反。